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苏宁易购李斌资源整合电商发展新思路

发布时间:2020-01-14 12:00:31 阅读: 来源:三角龙骨厂家

2012年11月6日-7日,第七届艾瑞年度高峰会议于上海嘉里中心大酒店盛大启幕。本次会议是在艾瑞咨询集团成立十周年之际,继北京,广州之后本年度又一场行业盛会。峰会以“拥抱变化”为主题,着眼大数据时代的变革与创新,深度聚焦互联网新经济的走向,解析十五年来网络营销的成功经验,密切追踪移动互联网领域方兴未艾的发展趋势。

以下是苏宁易购执行副总裁李斌发表的以“资源整合 电商发展新思路”为主题的演讲实录:

(图为苏宁易购执行副总裁李斌)

李斌:各位来宾上午好!我是苏宁易购李斌,很高兴有这样的机会和众多互联网行业朋友一起讨论整个行业发展和变化。

今天的会议主题是变,的确2012年互联网行业有太多变化,行业并购的整合,包括电商大战,巨头布局云端、移动互联网的崛起,无一不触动着整个大家的神经。

有人说这个行业目前来看是不是太乱了?我看乱,只是一种表面现象,更多的是一种秩序的整合。企业从应变到求变,行业从量变到质变,本身就是互联网行业,不断自我净化和高速发展的内在规律。变化其实我们认为是一种新的开端,是一种好的现象,在今天,众多与会的企业与嘉宾中苏宁易购和我本人都应该算是互联网的新兵,因此我们希望,从企业和电商发展的角度来谈谈,我们对这种变化的理解。

今年,苏宁易购在集团转型,智慧苏宁大战的布局下取得了比较快的发展,也得到社会各界的认可。很多人问我苏宁易购的发展轨迹是什么?一个传统的零售企业为什么跑来电商的圈子中来发展?是不是一种不务正业的状况?苏宁易购的优势又在哪里?我们下一步要做什么?其实这些问题都比较好解答。

因为在苏宁内部我们早就这些问题形成了高度的共识,但对于外部来说我们也愿意尽可能解答大家的一些疑惑。

对于电子商务,我们始终认为这是一个商业零售渠道的再造,是现有的线下零售方式的一种补充时代,是互联网时代满足消费者的一种购物习惯。客户在哪里我们去哪里,客户要什么我们就应该给什么,客户喜欢什么,我们就应该提供什么,这是我今天想讲第一个观点,企业必须要应变。

苏宁发展25年,成为中国企业的龙头,没有这种以变应变的创新基因,我想根本不可能实现,我们企业在90年代末转型过程中,从空调的批发转向空调的零售,从仅仅空调的零售,转变为整个电器和3C品类的零售。我们都率先感觉到这种变化,我们在不同的发展阶段,都是在企业最初以空调批发为基础的情况下,我们也是断臂,转掉企业最根本的批发业务全面转向零售。牢牢锁住产品进入到消费者家庭最后一环也牢牢抓住发展机遇。

我们在90年代转型过程中第一次接触了电子商务,那个时候中国第一波互联网发展的浪潮,电子商务概念在刚刚兴起,我们在九十年代发展,从空调专业的零售转向整个电器零售,我们也用网货卖给消费者的过程中,但那个时候网民的基数、购物的习惯,物流的配送网络,网络的技术等等条件,都不是很成熟。我刚刚说的小变尚未成为大变,量变还未成为质变。当时我们没有走这条路,还是仍然保持了对这个行业高度关注。

在这个世纪第一个十年,苏宁在激烈的竞争渠道中,完成全国网络布局,完成了社会化企业改造,建立了物流社会化网络,培育了面向未来的知识人才团队,也实现了商业行业的领先地位,这个过程中。我们并不如外界所看,我们一直是盯着对手,而是始终着眼于市场来制定企业发展战略。2006年左右,苏宁上线系统那一年,我们再次明确感知到,互联网发展对行业带来根本性变革,全面走向社会,成为重要消费群体像80后养成的这种基于互联网生活的习惯。随后的90后,我们相信会给整个行业发展带来更多的机遇。

以变应变,这种根治于企业文化内核的基因,这个时候再次爆发。外界普遍认为苏宁还陷于美苏争霸的时候我们开始对苏宁新十年开始布局。2008年我们取得了家电连锁竞争根本性胜利以后全面实施智慧苏宁、全面转型的发展战略,也是正式第一次向外部公布,这是一次全方位的变革。有人说苏宁是在革自己的命。但我们从未动摇过,因为苏宁要做的是百年的苏宁没有一成不变的企业可以做到这点。互联网发展,为苏宁打造新型的线上线下发展模式提供了必要条件,也为不单纯需要一个一个开店超越沃尔玛的提供了可能性。也人说现在的苏宁不像以前的苏宁,说明苏宁的变化是全方位的,苏宁易购是整个苏宁转型变革的核心载体。

下面我想跟大家谈谈,在几方面的变化。品类布局我们全面实施超电器化的战略,逐步切入百货、日用品、包括母婴、教育等等领域。这是以消费者一站式需求的变化为导向。

再经营的理念上,我们已经改变了以前,供应商提供什么我们卖什么的方式,而是不断提升对产品的研究和理解,通过上亿客户的数据,精准分析,和供应商的CPI方案系统完全打通,扩大比例,使消费者的个性化需求变化为导向。

在营销活动上也改变了以往的促销让利,扩大规模的形式,而是通过类似于中国好声音的舆论营销、社会化精准营销的方式,和我们的客户进行沟通,和情感交流,精准把握用户的兴趣和关注点,获得更高客户的联系。这是以客户兴趣方式变化为导向。

整个服务模式上从以前单纯提供物流、售后标准化服务,转变为广义的全程服务,涵盖售前售中售后,依据互联网交互界面,实现用户和苏宁无缝对接,提供个性服务标准。这以客户的服务需求变化为导向。

开放的程度上,之前在做实体零售时,我们完全是内生自主的经济的变化,从苏宁易购开始,我们转为开放的经营平台,将企业20几年打造的商业服务资源,向社会和行业完全开放,打造一个和谐共生的生态圈,这也是社会资源配置所决定的。

人才培育我们改变之前标准化人才复制模式,在统一的企业文化和价值观的基础上,我们转为富含创新理念和专业技能的人性化人才的培养。这也是企业发展的核心驱动力所决定。

以上种种都是苏宁易购在产生的变化,以变应变这是企业得以持续发展的根本保障,不能很好地适应,和主动求变的企业,注重会被淘汰,这也是众多互联网企业,用血泪经验的教训,所浇灌出来的真知灼见。

之前我们在改造ERP系统的时候一句老话,行业中说上ERP是找死,不上ERP是等死。相信这是在转型变革中,这种失败的案例要远远高过于成功的案例。

我想讲这个案例主要想表达,企业在发展过程中,我们不能完全去跟随,比如柯达,今天常常有人拿它来说是一场技术的革命可以毁灭一个巨无霸的品牌,其实柯达这类的品牌并不是没有变化,只不过他们积累的核心竞争力,在面临颠覆性的变革时是快速的被削减和融化,这是关键的因素,苏宁要做百年的企业,怎么样打造百年的企业,除了以变应变随着市场变化,而去变化之外,我们还有一条,独有的基因,我们叫做以不变应万变。

刚刚变化的案例我已经讲过很多,什么是不变?我们认为,每个企业,不管怎么样变,所处的行业和服务的对象,是不会变的。企业自身的核心竞争力和行业的发展规律也不会变。商业是历史上古老的行业,苏宁处在这样一个行业中,这个行业其实就是在建立商品和用户之间的一条纽带,它永远不可能被替代,服务消费者,服务供应商我想也是在整个苏宁发展过程中,也是这种不变的观念。商业模式替代的终极原因,更高的效率,更低的成本,更好的服务体验,具体的物化描述就是更高的供应链,更便捷的交易方式,更低的管理和运营成本,这也是始终苏宁不变的追追求,商业的本质是零售,不会变化,在互联网时代,在大数据时代,电子商务商业零售的属性不会变,对后台的综合水平,供应链管理,品牌的价值,信息化的需求也不会变。这个本质也是零售企业,能否长期良性发展的一个基础,变化的仅仅是电商之间表面的现象,前台的展示行为,这也是基于后台坚实基础的一个变化。大数据时代,怎么样做到最好的用户体验?根本上夯实自己的基础,加强物流基础的建设,提升自己的物流配送效果,不断提高信息化运转的能力,去优化整个供应链管理能力。建立好人才梯队,提升自己的服务水平,树立自己的品牌。唯有这样才能在外界变化的时候,从容不迫,在变与不变中游刃有余,才能最终健康良性发展!

双十一都猜测是电商大战,为什么这次行业相对815更安静很多,我相信这样的点现象代表电商行业正在不断变化中逐步回归理性,回归零售的本质。我想这次双十一的竞争会比815更加激烈,苏宁易购这次也投入了空前的资源,不会有之前互联网商战中靠口水战和道德获利的竞争,一切的竞争都归于商业模式、企业的实力和能力,对消费者是好事,对行业也是好事,相信未来电商行业在良性竞争的道路上真正实现自我的价值,苏宁易购也愿意和各位一起为之努力!今天我的发言到此为止,谢谢大家!

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